“空降兵”如何活而有为？
中国企业报：“空降兵”如何融入团队并发挥作用，在中国企业中一直是一个难题。您在这方面似乎是个特例。“空降兵”成功中究竟是个人因素更多，还是企业的因素更多？
帅新武：鱼融入并适应大海才能欢快畅游！如今我可以用“鱼水情深”来形容我与华立的关系。
我是1996年作为华立集团第一批职业经理人从一家中美合资公司加盟华立的，在12年融入华立、服务华立的过程中，建立了一种超出职业本身的、有着深厚感情的融洽和谐关系，而且成为了华立母公司股东并高级管理者的复合身份。
我的体会是：这种融洽与和谐既来自于我自身在华立职业化服务的角色定位、思维模式、团队精神、职业技能与华立需求之间的不断磨合和匹配，更来自于华立集团汪力成主席及其高层团队对待职业经理人的态度、胸怀和华立日渐完善的接受经理人职业化服务的制度体系。这样形成了一种互信、互认、互赖的紧密关系。
中国企业报：国外的理论强调职业经理人是“变色龙”，要很强的适应环境的能力，您在华立担任过多种职业角色，为什么您都能从容应对？一个经理人不能按着一个既定的方向发展，总是处在角色的转换中，会不会造成一种浪费？
帅新武：不仅要做“变色龙”，还要要做“海绵”。要不断超越自我既有的经历、学识、经验和才能，不断适应和满足企业对自己的需求，因为企业作为我的用户才是我的价值和是非的最高裁判和最终裁判！这是我在华立12年来不断努力去胜任各种职业角色和从容应对岗位变化需求的原由。而且也正是这12年来跟随汪力成主席等一批华立人事业奋斗的不断角色转换中，我从一名食品饮料的专家成长为集团运营管理的高级经理人，这是我人生莫大的财富收获。
从根本上说，职业经理人与企业合作中最容易失败的原因是“救世主”心态，一到企业就摆出一种非我莫属的姿态，试图否定一切、一夜之间改变现状，结果往往是成为众矢之的，不仅没有有效改变企业，反而自己短命地离开。从我经历的情况来看，“海归”或有外资企业从业经验的职业经理人最容易犯这个毛病。企业在一定阶段、一定层面确实由于某些方面的缺陷需要职业经理人的支持和服务，但作为职业经理人应该明白一个道理——先活下来才能发挥价值！因此，我从2004年起面试所有高级经理人时，都强调原联合国秘书长安南先生的一段话“当你进入一个新的环境的时候，千万不要以为自己比那里的人更了解它”。我甚至顽固地告诫每一位职业经理人加盟后的前三个月不要急着表现自己的才能，而要首先熟悉企业的历史、现状、战略、目标及人文、规则、制度，并花心血结交上下左右同事朋友，三个月以后被大家接受了、喜欢了再大展鸿图不迟。
中国企业报：您创立了包括“四节循环管理法”、“新木桶理论”、“管理进化论”、“两性激励法”等在内的许多前沿的管理理论和学说，这其中更多的是对华立经验的总结，还是对问题的反思？这些管理理论对华立的发展起了什么作用？
帅新武：对问题甚至失败的不断反思才能琢磨出创新变革的东西来。这些东西也是华立高层集体智慧的结晶，是华立成长发展过程中越来越成熟、越来越聪明的经营管理活动中的重要软实力要素。（因《中国企业报》有约在先，先披露至此，详细内容敬请查阅近期的《中国企业报》——帅新武）
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