帅新武博客

“山里人”的管理感悟

(本文发表于《前沿论丛》2007年第一期)

作者：王培培

【人物】

杭州。午后的西湖，波澜不惊，阳光在水面上泛起了鳞鳞波光，湖面上泛舟和湖畔饮茶的人们透出一派闲适的风情。就在如画的湖畔，我们AMT《前沿论丛》访谈了华立集团帅新武先生，关于人生、企业管理的种种话题都似那杯泡下的绿茶展开腾升。

总部位于杭州的华立集团是一家“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的跨国界的民营股份制企业，总资产已超过100亿，员工10000余人，控股四家A股上市公司，产业涉及医药、仪表及系统、信息电子、化工、房地产等领域。而作为华立集团行政总监兼CIO、华立医药集团运营副总裁的帅新武先生，生于浙西大峡谷往里的“八山一水一分田”的临安昌北山区，早年茶学出身，汲取大山与茶学的精髓，做事不温不火，自称为“山里人”，所以不愿拘泥于学院派的企业管理模式，秉承着“学以致用”的理念，积极探索对企业有效的实践经验，被誉为实战派的集团治理与管控专家。

在大山深处出生成长的经历是帅新武颇为满意的一件事情，他坦言，这种经历是他人生的一大福分和财富，因为大山是天地、山水和人的自然和谐，良好的纯净环境能够让人的心境清新、淳朴，同时还可以造就山一样的性格，容易有一颗感恩的心，从而产生发自内心的满足感和幸福感。他也把这种心态带到了华立，那就是 “用优势的眼光看人”的理念，用平和的心态来对人对事，保持山里人的本性。另一方面，山里恶劣的环境又赋予了他极强的生存能力，能够很容易适应环境，这种机智、灵敏、勤俭的品性让他在以后的日子里受益匪浅。他把自己在企业经营管理方面，不墨守成规、寻求创新的风格也归结为“山里人”的特质。

离开家乡学习并从事了茶学，直到后来遇到华立集团掌舵人汪力成，帅新武的职业之路可谓走得顺风顺雨。帅新武感言，汪力成是他的人生中遇到的“贵人”，能够碰到这样一位工作、生活、思想上的导师是自己的一大幸运。从十年前加入华立，到追随汪力成走过企业发展的风风雨雨，因此，对于这位华立集团的掌舵人，帅新武有很深的感情。对于汪力成创立的华立价值观——“勤俭敬业、团队至上、超越自我”，他也非常认同，觉得与自己的性格吻合，而且将得益一生。

帅新武笃信这样一句话“消极的人常常感叹人生艰辛漫长，积极的人却感觉人生快乐苦短。”谈到对于人生的规划，他用了“人生三职”来归纳：天职、地职、人职。天职——生儿育女、繁衍人类、照顾长辈、和谐所有人，此为家庭责任；地职——尽力为人类社会进步发展作些好事、实事，此为事业责任；本职——在搭乘“生命列车”的一段路程中应健康快乐，此为本我责任。他曾经在40岁生日的时候思考人生的原点问题：我是谁，我从哪里来，我向哪里去……，通过对这些问题的思考，探讨人生的意义，用积极的心态来面对生活，他认为人活在世上就是为了轻松快乐，追求工作与生活的平衡。因此，他期望在2009年能够转变生活的重心，改变目前每周80%时间工作的状态，多重视本我之职，而且由于一直忙于工作，对于父母、妻儿的歉疚也希望可以补偿。

在跟帅总的谈话中，笔者时刻会感受到这位从山里走出来，爱茶的实战派高管将自己 “山样的性格，茶样的品质”已融入企业管理中，无论是独创的“四节循环法”还是形象的“伞形文化说”都有鲜明的个人特色，保持如茶般清净的心境，来实现丰富而又简单轻松的“茶性人生”！

[人物访谈]

管控集团讲“四化”

AMT《前沿论丛》：华立集团是一家“多元化投资、专业化经营、差异化管理”的民营股份制企业，作为这样一家集团公司的高管，您如何理解多元化集团管控中不可避免的一个问题——专业化分工和专业化经营的问题？

帅新武：治理和管控集团是个很大的话题，也是国际性的难题，在中国专题研究这个方向的并不多。从集团管控需要考虑的背景要素来说，我认为有几个方面。首先是专业化分工，因为既然是集团，就会有个集团内部的专业化分工的问题。也就是说，假如集团涉猎了3到5个产业，涉及到不同行业，或者属于同一个行业不同的类别，由于这些企业的行业背景、历史、所处的成长阶段不同，所以要考虑针对这些企业不同的价值贡献，采取不同的价值区分，比如哪些是核心业务，哪些是培育业务；哪些业务是做企业的规模和品牌为主，哪些业务是产生利润为主。根据这些产业不同的价值贡献，要有重点。很多全球500强企业，从表面上看，在某个领域是顶级的，但事实上这些企业的产业一定是多元化，是综合的集团。比如我们熟悉的和记黄埔，既有人们所熟知的电讯、房地产业务，也有港口、基建等可能没有那么轰轰烈烈但能产生很高利润的业务，还有一些培育业务。作为集团，对投资的产业要按照专业来分工，根据不同的专业特性再做不同的管理。专业化分工解决的是产业组合战略的问题。

AMT《前沿论丛》：那么您认为对于集团化企业来说，是应该专注于自己的核心业务，走专一经营的路线，还是选择走多元化道路呢？

帅新武：其实这是个老生常谈的问题，国内对此的争论也颇多。我认为，多元化是企业发展到一定程度后可以走的一种模式，而且世界上大部分大企业都要走上这个模式，但多元化要成功是有条件的，一定要牢记“一业为主”的基本法则，同时记住一定要进行专业化分工和差异化管理。只要做到这两点，多元化可以给企业带来很好的产业互补作用，以及衍生出来丰厚的回报。比如IBM、GE、海尔、联想等都是多元化，娃哈哈现在也做多元化，经营范围涉及了从饮料到服装到餐饮娱乐等多个行业。而更多企业在做多元化时，一业为主的原则使得企业有个主形象，给人感觉是在做专业化。

AMT《前沿论丛》：不同业务类别区分以后，怎样进行差异化管理？

帅新武：集团的业务类别进行区分以后，可以分别实施直线管理型、战略管控型、财务管理型管理，对这三类业务的管理方法和思路是不同的，需要进行不同的绩效导向管理。对于直线管理型业务，也叫营运型，对它的战略、投资、回报、经营活动甚至人财物都要进行深度的管理，绩效考核指标也要全面；战略型投资业务的管理深度要浅一些，主要在战略投资规划、高级人事管理，以及核心的业务指标等方面；财务型的管理更浅，差不多集中于投资回报和投资风险就可以了。另外，对于培育型业务，也可以叫种子业务，更多的是使用项目进程管理。根据项目进度，看是否符合计划的进度，考核指标也不可能是效益，更多在项目进度、质量控制、成本费用控制等方面。

AMT《前沿论丛》：如何进行管控模式的选择和业务划分呢？

帅新武：采用哪种管控模式一定要服从服务于战略。比如一个医药集团下属有几十个企业，分属于各种行业，如果将同样类别的组合在一起，可以分成中药、植物药、化学药等，也可以笼统分为医药。产业平台就是一个个公司，对多元化投资的企业进行分门别类，进行不同的管理，一种是按照行业区分，另一种按照对集团的贡献度来分，比如有的集团根据规模贡献、利润贡献和培育业务来区分；又比如有的集团按照所涉及的业务分为4类，分别为核心业务、战略投资业务、种子业务以及财务型投资业务。可以按多种要素来进行分类，按行业，按贡献度，按在集团所扮演的角色来分。

AMT《前沿论丛》：那么，战略的一致性在集团管控中是一个什么话题？通过什么方式来使集团企业中的母子公司能够保持战略的一致性？

帅新武：在中国这样的市场法则还不够完善的环境下，企业集团可以走多元化路线，但总体战略一定要保持一致性。当企业发展到一个集团化企业时，资源分散了，业务领域也多了，“声音”杂了，想法多了，不同地域的人，不同子公司的老总与母公司之间很容易不能完全达成一致了，怎么办？这就说明集团化企业一个最大的难点就是，战略会越来越离散。集团化企业要正常地保持运行，必须保持战略的一致性，这是个公理。如果做不到，那么这个集团就一定会成为一个非正常运行的集团。

要保持战略一致性，第一，必须建立起一种子公司的战略规划、投资决策等要素必须要提交母公司进行终极审定，实现由下而上、又由上而下的战略管理机制。第二，母公司的战略必须编制两个层次的系统的规划。第一层是母公司的自有业务的发展战略，比如自己的产业组合战略，侠义的母公司战略,发展自己的市场营销、自己的研发等；第二层是母公司涵盖所有直接投资的子公司的发展战略，比如母集团的整个产业的发展方向的界定，产业的业务组合战略，不同产业的市场拓展战略，以及产品金字塔，也就是产品战略。举例来讲，对某个集团，在整个产业当中疏理出产品金字塔，塔尖是年销售额10个亿以上的品种，可能是来自不同的子公司，也可能是母公司的某个产品；第二个层级是5－10个亿的品种，可能有三五个；第三个层级是2－5个亿的；第四个层级是1－2个亿的，最后是其他的。整个集团是这样的产品结构规划，这样才能保障未来都是在良性发展的。这样母公司的战略中，子公司的主要战略要素都是有诉求的，已经表达出来了。这就是母公司的战略规划，子公司也有自己的战略规划，也有自己的产品金字塔。有些产品可能在自己的金字塔上是塔尖，在母公司金字塔上是第二层，两者需要对接。决策一但确定以后，必须有同步的资源配置战略。对于母子公司的战略规划，建议用“双向展开，集中审定，无缝对接，双向保证”的原则。双向保证为什么呢？一方面，子公司要达到某个数值才能进入母公司的某个序列中，而另一个方向，母公司要保证资源的配置。战略确定后还要考虑如何有效地执行。关于战略的落地执行是大部分公司还没有找到解决方法的，我们实施的是已经证明有效的“四节循环”的管理法。

AMT《前沿论丛》：您提到的“四节循环管理法”是在什么背景下创立的，怎样操作？

帅新武：我接触到很多企业都在做战略，很多老总都说战略难以落地，同时很多公司都说全面预算不准确，预算制定缺乏依据。我在最近3年，试图寻求一种既能使战略有效落地又能使预算有充分依据的方法，最后找到一种我称之为“四节循环管理法”的方法。其中四节指的是：一、每年四季度要进行全集团各公司的后三年战略规划的滚动编制；二是四季度完成各家公司的下一年度的经营计划和策略的编制，即年度的经营计划；三是完成年度预算；第四就是绩效考评责任书。也就是把预算管理从一般企业的财务管理职能范围、把绩效考评从一般企业的人力资源职能范围，扩展到企业的战略管理、企业的经营计划，使四个职能成为融为一体的系统。从三年滚动规划出发，到绩效考评完结，然后又从绩效考评中估价企业的运营态势与外部环境进行系统的分析，逐年滚动编制后三年的发展规划。这样就形成了一个不间断的循环轮回管理系统，企业的战略规划也落地了；预算有了扎实的经营策略计划作依据和基础，也就会准确得多了；绩效考评也就会自然有效了。通过这样一个循环，一个很重要的企业管理思想就可以很清晰的看出来了，这就是闭环管理或者叫PDCA循环在企业最大的经营管理系统中的运用。当然，这个方法的运用需要企业的内部能力和具体细节的支撑。

AMT《前沿论丛》：资源整合和调配是集团总部的一个重要职能，您认为如何实现集团整体资源高效共享和利用价值最大化？ 

帅新武：集团大了以后，产业资源、人力资源、资金资源、公共关系资源以及制造的硬件如何有效地实现共享，以最优化的资源配置，实现资源利用价值的最大化成为一个关键的问题。集团化企业的特点是资源分散，如何实现资源的整合共享形成协同非常关键。资源整合包括了人力资源的整合、营销体系的整合、制造资源的整理、产品研发的整合等，人的整合虽然是个难题但不是最大的问题，公司的老总调动等应该还是比较容易的；最难的是营销体系的整合以及产品研发的整合。作为价值链的两端，市场和研发十分重要，是需要掌控的，像制造之类的可以外包。但这两个要素通常最难整合，因为多元化集团中产品类别不一样，比较难以整合。因此不要过多强调资源的统一调度或者集中调度，而应该强调资源的协同，比如制造资源，如果空闲的制造能力，一家公司有需求另一家公司有空闲的能力，就可以进行调度。可以进行整合的有人员、资金、信息层面，而物的层面要淡化，强化“人、资金、信息”的整合，这就引伸出集团化企业治理与管控需要考虑的一个重要的背景要素——管理信息化的问题。如果信息化不能实现或者程度不高，资源整合、专业化分工以及投资回报等所有的其他，实现起来非常艰难，因为企业大了，地域广了，人员多了，靠人管人基本上不现实。所以强化信息化系统建设，企业中的经营活动需要全部用信息化系统打通，包括财务的集成系统、人力资源、ERP、协同采购平台等。

AMT《前沿论丛》：集团化企业中，如何保持文化的趋同性也是一个难题，您认为怎样解决这个问题的？

帅新武：企业文化可以用“道法术”三个层面来表示。“道”就是核心价值观、使命、愿景、追求等，这个层面统领每个人的心灵，必须是一致的，可以用“同道”来表示；“法”是基本管理制度、法则、薪酬激励原则、绩效考核等，这些制度既不能完全统一，比如不同的子公司由于行业不同要采取不同的方法，但要基本类似，成为“类法”；第三层面是“术”的层面，指工具表单等，可以个性化地安排，这样利于在集团中各企业保持活力，百花齐放，只要达到高绩效高业绩就可以了，是为“因术”。这三个层面可以用雨伞来比方，可以成为伞形文化，第一层面为核心要素，象核心价值观等也就是“道”的层面是伞的支撑杆；第二层面为骨架，雨伞边上的骨架也就是“法”的层面；第三层面为表单等形式，也就是伞面，更加广泛，但都围绕核心文化站开。“伞形文化”既有自己个性化的东西，又能有统一的支撑，这就是合理的集团化企业的软实力的架构和体现。

AMT《前沿论丛》：最后，在您关于８月西北行的一系列文章中，您提到“经过对藏传佛教与汉传佛教的对比以及佛教文化价值理念与企业经营管理理念的对比，感到佛教文化的许多理念对企业经营管理理念的升华具有十分积极的意义”。您认为佛教文化能对企业经营管理理念带来哪些启发？

帅新武：我对古今中外各种文化，例如各种教派、文化理念都有着兴趣，包括圣经、道教等，但我不是将这些作为信仰，而是把这些宗教当成一种学问来研究。我认为管理无定式，就是说管理是活的，没有一种固定的模式。正由于企业管理的这种特性，所以要尽可能扩充自己的知识面，吸收各种理念、思想、技巧和方法。我认为，每种教派都有优秀的一面，比如这次就从藏传佛教中感悟了很多东西。

第一，藏传佛教的“慈悲为怀、普渡众生”的理念跟企业的社会责任不谋而合。因为尽管企业是一个经济细胞，但仍然是通过产品或服务来为人们提供一个更好的生存条件，从而才能够产生利润。不少企业家弄不明白办企业是为了什么，但事实上办企业并不是只为了赚钱，企业一定要通过企业行为为人类社会的进步提供优质的产品和服务，促进人类的文明，这是企业的一种本质性的价值。利润和税收以及员工的就业等，都是企业产生的衍生价值。

第二，通过跟佛爷的沟通，了解到有两种观点值得我们学习。一是“人生的终极目的就是快乐，而快乐来自于满足”。一个人或企业要有必要的追求，但如果过了头，就会痛苦，这就是度的概念；另外，“人不能自私，否则到哪里都不会受欢迎”。这两点对企业经营也很有意义。“满足、追求、不自私”的想法，从我自身的经验来理解可以总结为把握好“度量衡”。企业在“趋利”的本质下，不能过头，如果能够把企业看作一种社会的财富，这样会降低自私程度，或者更多的满足，从而会赢得别人更多的尊重。

第三，通过跟佛教深入的接触，感觉到佛教的信徒在无形中被一种力量所吸引。这点也值得企业学习，实际上这等同于企业的核心价值观。企业或者组织一定要有核心的价值理念，这样才能产生很强的向心力和凝聚力。因此，企业文化的建设工作很重要很迫切。

帅新武简介：杭州临安岛石人 华立医药集团副董事长 中国经济发展研究院研究员 浙江工商大学MBA客座教授