帅新武博客

《前沿论丛》杂志2008年6月刊即将刊出。。。。。。

以变应变 突破瓶颈

——点评《我的时间我做主》

  ［作者姓名］ 帅新武■ 刘威

［作者单位］浙江华凯实业有限公司总裁、浙江大学中科企业家学院教授、浙江工商大学MBA中心客座教授

［作者联系］310013 杭州五常大道8号华立科技园东9楼，0571-89300500

［作者mail］simon.shuai@holley.cn

很遗憾，杨总显然成了威豪公司发展的瓶颈了！也可以说正是杨总抑制了各级各类管理者应有的责任感和应尽的职责，阻碍了威豪正常职能管理体系价值的发挥，从而导致威豪的运营体系几乎瘫痪了！

威豪及其杨总可以说是对当今千万个中国民营企业及其老板的典型写照。近3年来，在我接触的浙江、上海、江苏、云南、湖北60多位总资产超过10亿元的民营企业老总中，几乎90%都遭遇到这样的烦恼。也因此，我曾于2007年11月第五届中国民营企业峰会上专门发出了“跳出资本用资本——做轻松快乐的资本家”的感叹。

烦恼是怎么形成的呢？有了烦恼怎么办呢？我们一起帮助“杨总们”梳理解决这个问题的思路和方法。

【透过现象看本质】

从案例中我们十分清楚地看到杨总已经是一个“白劳辛苦”的悲剧人物。我们不难发现这个案例中至少隐含了以下问题：

1、    威豪及杨总没有遵循“企业管理模式必须随着企业成长而持续改进”的原则；

2、    威豪及杨总没有运用好“分级授权、分工负责”的管理法则；

3、    威豪及杨总没有构建起一套有机的企业战略运营管控体系；

4、    威豪的骨干团队是一支表面忙碌、实际无为的队伍；

5、    杨总有强烈的事业心与责任感，但需要提升履行责任的高度和能力。

【事出有因】

剖析杨总烦恼产生的原因，可以归纳为以下几个：

1、一般来说，企业规模扩大了、地域扩展了、业务复杂了、管理层次增加了、管理幅度变宽了、人文文化丰富了，管理者会越来越感到应接不暇，会越来越感到迷茫。这令管理者们十分苦恼，其实意味着企业需要寻求存在方式、经营模式、管理模式的转变了。从威豪目前的状况来看，正是出现了这样的烦恼。因此，威豪没有根据规模、地域、业务、人文等因素的迅速变化及时采取管理模式的变革，而是一以贯之地采取了公司开创时期的那种“碰头会”作为企业决策的主要方法。这是导致杨总无法做主自己时间的根本原因。

2、如果杨总早一点随着企业的成长壮大而不断否定已有的所谓有效的经验、积极地学习运用分级授权的原则、主动地提高自身在管理体系中的角色定位；如果杨总的团队有一个十分清晰的从总经理、副总经理、各部门负责人的职能分配、职权界定、职责分工、业绩考核的责任评价体系，并且平时严格实施的话，威豪及杨总不会有这样的被动局面，也不会有那样的秘书和那么一批实质上“不负责任”的管理者。因此，杨总烦恼的第二个来源是没有学会真正的分级授权、严格责任考评。

3、从案例也反衬出威豪尽管在杨总的“拖动”下取得了相当的发展壮大，但是，我们可以感觉到，杨总自己并没有随之成长为一名真正的有视野、有远见、有高度的有效的大企业管理者；杨总的队伍也并没有成长为一支有目标、有责任、有效率的管理团队；威豪显然缺乏一套系统有效的从战略规划、经营计划、预算分解到绩效考评的战略运营管理体系。这可以认定为是杨总烦恼的第三个来源。

4、当然，案例也可以解析出杨总自身及其核心团队是从威豪创办伊始就是一帮充满事业激情、拥有专业知识、富有业务经验、抱负企业责任、勇于吃苦耐劳的创业团队，团队成员也是对杨总本人忠实拥护、充满期待的，而且当企业发展成全国业务的今天，杨总及其团队的“创业情结”、“老板情结”仍然非常重！然而恰恰也正是这个团队却缺乏或者说严重缺乏现代企业治理与管控的基本知识与技能。这是杨总烦恼的又一个原因，也可以在今天定义为关键原因。因此，对杨总本人及其团队的改造提升也已经是迫在眉睫了！

综上所述，我们可以得出这样一个结论——问题表现在杨总泡在会议中、根源出在威豪没有建立与公司发展相适应的治理与运营管控体系！杨总要真正实现“我的时间我做主”，光靠改变会议制度是实现不了的。威豪、杨总及其团队已经到了需要进行管理变革的时候了。

【对症下药】

至此我们可以给杨总开出解决问题的“药方”：

1、      启动管理变革。从“管理变革必须服从和服务于战略发展需要”的原理出发，威豪要想突破瓶颈、走出混沌，需要进行包括但不限于业务结构、经营模式、治理结构、组织体系、职能分配、职责界定、骨干队伍、管理制度、管理流程、绩效考评、信息系统等的全面治理与管理体系的诊断、革新甚至重建。而且，这个过程中，杨总应该扮演改革的极力倡导着和主导者，在威豪引发一次头脑风暴式的大讨论、大革命，杨总应该做出深刻反思和检讨。

2、      出台游戏规则。伴随着管理变革，出台威豪第二次创业的思想建设纲要、组织建设纲要、制度体系纲要、绩效体系纲要、信息化运营纲要等标志性的肃清固有经验管理方法的流毒、确立创新理念管理模式的核心要素，从而建立起各级各类管理者从思想认识到实际行动的“分级授权、分解职责、分别决策、分担责任”的高效、精干的管理机制，而杨总可以实现真正意义上的“我的时间我做主”，应该最终扮演战略目标的指引着、游戏规则的制定者、骨干队伍的建立者、绩效责任的评判者。

3、      实施《四节循环管理法》。无需掩饰地说，我在担任华立集团COO期间也曾遭遇到类似的困境，因此华立曾留下“苦不苦，想想帅新武”的“名言”。尽管华立作为一家有着37年历史的立体多元化跨国集团，许多思想、方法、技巧是威豪无法比拟的，但“被日常事务淹没、每天2点钟入眠”就是我当时的最大烦恼。为了改变这种被动的局面，为了早日找回每天8小时工作的正常人生活，为了保障战略落地、计划落实、预算准确、绩效确定，我汇集了国内外诸多大集团治理与管控模式和经验，毅然创新了融“三年战略规划、年度经营计划、年度预算分解、年度绩效考评”于一体的“四节循环管理法”，不仅建立了框架，且深入细致地建立了具体模块模型，推行实施后效果显著，我本人和总部各职能部门也得到了前所未有的“解脱”。因此，推荐给“杨总们”借鉴（详见畅享网文章《帅新武：四节循环管理法》http://blog.vsharing.com/shuaixinwu/A432387.html）。

4、      学会有所为有所不为。这是针对杨总的，为了促进威豪二次创业的高起点、高水平，建议杨总领会民营企业老板面对资本的三种境界的真谛——“借别人的脑做更好的饼、借别人的力做更多的饼、与更多的人做更大的饼（详见新浪网文章《帅新武：跳出资本用资本》http://blog.sina.com.cn/s/blog_54b76b4401000b5i.html ）”，学习做一个轻松快乐的“资本家”。也建议杨总及其高层团队成员腾出时间进行集团化企业治理与管控知识的进修学习。

【新生】

可以预期，如果杨总率领威豪公司有效地完成这次管理变革，杨总团队成员将产生极大的责任感和主动性，威豪又将是一个充满生机与活力的长足发展的公司，杨总也将从繁杂的事物中解脱出来，成为一位受人尊敬的轻松快乐的“资本家”。（20080612于杭州圣陶沙韵）

[案例原文]我的时间我做主

杨总的会议生活

威豪公司的杨总忙，这谁都知道，从公司里的员工、经理，到公司外的客户、合作伙伴，都把他当成民营企业家中的劳动模范明星，艰苦创业典型，勤劳致富代表，爱岗敬业标兵。内部员工要找杨总，直接问助理他在哪个会议室，早8点到晚8点，周一到周日，一年365天，不夸张地说，至少300天之内找他不用考虑其他途径。如果外人要找他，别指望一个电话能找得到，通常都是助理接了电话，“不好意思，杨总在开会，请问您是哪位？请问您找杨总什么事？会议结束了我会转告杨总，再见！”不论是谁打来都是这句对白，说得跟顺口溜似的，特熟练。一般要紧事当天8点后能接到回电，要不是那么火烧眉毛的事，那就得第二天才能得到回复，并且多半不是杨总自己打回来，“您好，我是威豪公司杨总的助理，关于您昨天说的事，杨总让我转告您……对，杨总现在正在开会……”那套路就跟国务院新闻发言人答记者问一样。大家都说，杨总真是以会议室为家，这个世界什么都在变，唯一不变的就是杨总呆的地方和杨总助理的对白。

不能承受之重

其实，杨总还真不是那种没事自己找会开的人，威豪是他一手创办的，与一般国企不同，他可耗不起宝贵的时间、精力在开会中找领导的感觉。时间就是金钱，时间就是效益，这点杨总比谁都明白。在他看来，开会的需求必须是实实在在的，确定公司的发展战略，需要开会；年度、季度的预算和目标，需要开动员会；各部门的预算和目标报上来，还得开审批会；每月每周各部门的工作情况也需要了解，就会有许多的汇报会；供应链和营销老总吵架，每周还得把两边的得力干将拉在一起开个协调会，等等。这些还都是有章有谱的，每天找他汇报顺便请示拍板的零零碎碎的小会更是数不胜数。

终于，在周一的公司核心领导层碰头会上，杨总倒下了，被匆匆忙忙送到医院，医生说是劳累过度引起的心脏病。医生向陪着上医院的陈副总询问了杨总平时的工作强度，听了陈副总的描述之后连医生都拜倒了，说就你们杨总这身子骨，一直以来就像是5顿重卡装着QQ0.8的发动机，满载从上海到西藏跑好几个来回，并且中途基本没有休息。医生说杨总要再这样整天泡会议室，这颗心脏早晚报废，还说你们有钱人别以为有钱啥病都能治，真以为医学发达了，换器官跟汽车换配件一样啊，身体是自己的，不为自己想想也为家人想想啊。

医生的这句话杨总真是听在耳里，痛在心里啊！望着刚刚急急忙忙从家里赶来医院的妻子和女儿，觉得自己这些年来对家里人的愧疚真是越来越深，自从自己创业以来，已经有好长时间没有好好陪陪她们了，躺在病床上的他心里开始不安起来。

改变，刻不容缓

躺在病床上的杨总静下心来之后，开始琢磨起来，自己一天24小时的时间都是怎么过的呢？这些年自己怎么就被困在会议室里了呢？回想公司刚创办那几年，自己基本上大事小事都是带着几个元老开会讨论之后就拍板决定了，效率很高，最重要的是根本没觉得像现在这样累，每天还能陪家里人吃晚饭，还能和老朋友定期聚会，体验“风华正茂的青年企业家”的感觉。随着企业越做越大，最近三年已经把生意做到了全国各地，销售额几乎翻了3番，可不知道为什么自己的日子却越来越难过了。

以前的时候，开一个会议就能安排好之后一个月的销售策略和计划，而现在却要不停地听汇报，了解进展，帮着发现问题，找原因，还得拍板解决方案，原来开会定下的事情好像都是自己隔三差五地去引着大家完成的。以前供应商很少，自己去和供应商谈妥了就万事大吉；以前就一个工厂，自己有空就去看看，心里有数，每周开会讨论工厂的事情大家三句两句就能达成共识。这样的对比太多了，杨总觉得自己现在就是个会议的机器，走不出会议室，什么事都要他在会议室决策，又很快回到会议室来让他重新决策。很多时候他都是坐在会议室里听着自己根本了解不到的琐事，然后等大家七嘴八舌一通争论之后再把目光集中在他身上，非要他给个答案。

他想到自己已经很久没有去拜访过供应商和经销商，很久没有去详细了解竞争对手的一举一动，进而认真思索威豪的应对之策了。这一切必须改变，等养好了病，一定要让自己回到过去那种从容不迫的状态中去，没错，不能做会议的奴隶，必须要管理好自己的时间。想到这儿，杨总拿起床头柜上的日程簿，翻到下一月的那页，写下七个大字——我的时间我做主。

一场变革即将到来

带着对新生活的憧憬，杨总终于出院了。远离工作休养了一个月，是时候回公司看看了。“杨总，您回来了，你身体好些了吧，怎么不多休息些时间呢。杨总，您现在有时间吗？有个会我们想让您……”“杨总您终于回来了，有个会我们一直在等您呢……”从走进公司的那一刻起，杨总的耳边就一刻也没有清闲过。但是，经过了在医院中的深思熟虑，杨总可是打定主意要和暗无天日的会议室生活说再见了。

“冯助理，有件事我考虑了一段时间了，以后我不能再逢会必到了，我的时间和精力不能全放在会议上了，必须好好把我们公司的会议给管理起来。”杨总对以前那个“专业接线员”冯助理说道。

“杨总，其实我早就觉得您参加的会实在太多了，大大小小的会都到场，实在太辛苦了！”冯助理赶紧接话，其实他有这种想法很久了，只是一直没找到合适的机会和杨总说，现在杨总自己主动提出来，他绝对支持。

“你说得没错，不仅我辛苦，那些部门经理们我看也不好过，有时明明很紧急的会议，因为要等我的时间，只能排在别的会议后面，这给他们后面的工作带来了很大的不便，以后必须改变这种状况。把我们公司的会议分分类，定定性，看看哪些是战略层面或者必须我主持协调的，我参加，其他的交给主管人去负责，谁相关谁参与，别再一开会就是‘全会’。我看很多人从坐进会议室，到会议结束走出去，既不发言也不记录，这不就是“蹭会”吗？事不宜迟，冯助理，‘解放时间’这项工作就交给你去做了！”

杨总要搞会议管理，解放自己的时间，这件事很快就在威豪公司炸开了锅。有的人大声叫好，认为理清会议，把大家的时间和精力从漫无边际的会议海洋中解放出来是好事；也有持反对意见的人，说老板不参加会议哪有主心骨啊，还是老板拍板心里踏实。

杨总也听说了来自基层的不同声音，便决定找几个中层经理来交流一下对这件事的看法。通过交谈发现大家基本上还是比较认同自己的想法的，毕竟之前这些人也是深受会议之苦的，自己的正常工作很难做好计划，因为各种会议的日程才是决定因素，部门事务的决策也往往错过最佳时机；因为要等到合适的会上去讨论，而往往参加会议的其他经理和领导又不是直接责任人，对实际情况根本不了解，有时发表一些意见让你根本不知道怎么回应，讨论变成争论，还是无谓的争论，虽然最后是杨总来拍板，但也难免时不时拍错地方。以前，大家都默认这是公司的传统，既然现在杨总提出来改革，那再好不过了。

看到中层骨干们都支持这件事，杨总心里别提多美了，以后自己不用参加那么多的会了，解放出来的时间可以放在企业发展的大问题上了，并且中层骨干们也能顶起各自的一片天了，一切看上去都是那么的让人振奋不已。

理清会议不是什么浩大的工程，很快冯助理就带着几个人把公司的大小会议都理了个清清楚楚、明明白白、真真切切。需要杨总参加的主要有董事会会议、战略制定会议、战略监控会议、绩效考核会议、管理例会、重点专项会议、供应链会议、营销会议、员工沟通会议。虽然看起来似乎还是不少，而且再往下细分还会分出很多具体的会议，不过，杨总看了之后，感觉这比以前自己参加的会议已经少了很多了，而且这些会并不都是需要自己主持的，这更让杨总感觉肩上的担子轻了不少。当然，这些会议谁来组织，需要谁参加，会议的主题是什么，都得好好规划一下。两周后，公司的会议体系就被重新梳理了一遍，杨总看了看自己的日程表，下半年有好几周的时间都没有需要自己参加的会议，想想自己很久都没有走出公司了，于是便开始筹划用解放出来的时间去几个主要的市场考察考察。

路慢慢其修远……

一晃半年就过去了，杨总那张原本就消瘦的脸颊，看起来似乎愈发的凹陷了下去。按理说他参加的会议少了，解放了更多的时间出来，面色应该好起来才对，可这是怎么回事呢？

原来，这半年杨总会是参加少了，能够有时间去了解市场、拜访供应商和客户了，但是这心却没少操，更多的时间用于调节纷争了。这是怎么回事呢？

原来，自从杨总这半年来开始“做主自己的时间”，不再整天开会了，但公司里的人都觉得现在的会是更加难开了，经常是议而不决，一个会开上半天时间，大家就一个问题争来争去，你有你的观点，我有我的意见，谁也不服谁，谁也拿不出系统而有说服力的论据，需要决策时最后没人愿意拍板。会议主持人更多的时候就是一个调解人，甚至有时主持人都会参与到争论中去。这就造成了很多会开完了却没有结果，负责人只好再来找杨总，希望他能给个具有决定性的意见，杨总没办法，也只好承担起这久违的重任。

但是决策之前总得有分析，分析总是需要一定的依据，而杨总往往得不到这些东西，最多就是一些数据和会议纪录，会议记录上也就是杂乱的意见冲突，更要命的是那些经营数据还经常有多个版本。

本该在会议上解决的问题却拖到了会议结束后，效率没提高，时间也没节省。难道做主自己的时间真的就这么难吗？拿着这些杂乱的数据，杨总真是犯了难。

本案例企业及人物为虚构，如有雷同，纯属偶然。